Gastbeitrag: Changemanagement im Rahmen der Digitalisierung - Veränderungskompetenz (Teil 2)

"CHANGE BEDEUTET LERNEN"

Wollen, Können und Dürfen: Dies ist ein Dreiklang, der sich an vielen Stellen unseres Privat- und Arbeitslebens wiederfinden lässt. Als ich 18 Jahre alt wurde, wurde mir dies recht einprägsam bewusst. Natürlich wollte ich unbedingt und sofort hinters Steuer. Ich durfte auch, da ich in voller Begeisterung bereits mit 17 Jahren meinen Führerschein gemacht hatte. Nur das Können, das sollte schon nach kurzer Zeit und der einen oder anderen kleinen oder auch größeren Beule in Frage gestellt werden.

In meinem letzten Blogbeitrag habe ich einige Worte zum Thema der Veränderungsbereitschaft verloren. Damit eine Veränderung ohne größere Blechschäden ihren Prozess durchleben kann, sind neben dem Wollen aber auch das Können und Dürfen essenzielle Bestandteile. Veränderungen sind Teil unseres dynamischen Arbeitslebens und es bleibt uns nichts anderes übrig, als zu lernen, mit ihnen umzugehen; wir haben nicht die Möglichkeit, auf Bus und Bahn umzusteigen.

Im heutigen Blogbeitrag möchte ich eine Veränderung als Projekt betrachten, bei dem die Grundsätze des Projektmanagements greifen. Ein gelernter und strukturierter Umgang mit Veränderungsprojekten wird Ihnen Orientierung und Unterstützung in den Phasen einer Veränderung geben. Zudem hoffe ich, Ihnen ein paar pragmatische Tipps und Hilfestellungen bieten zu können.

Eine Veränderung initiiert und durchläuft in meinem Verständnis immer einen Prozess:

Kreislauf der Phasen
Am Anfang einer Veränderung steht die Vision. In diesem Fall sollte derjenige, der eine Vision hat, allerdings nicht zum Arzt gehen, sondern versuchen, deren Notwendigkeit anderen begreiflich zu machen. Hierzu ist insbesondere die Formulierung einer Veränderungsvision nützlich. Anlehnend an die Zielformulierung im Projektmanagement, sollten Visionen ebenfalls „SMART“ formuliert sein; spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert. Tipp: Entwickeln Sie zusätzlich eine FAQ-Liste, mit Hilfe derer Sie aufkommende Fragen direkt beantworten können. Dies hilft nicht nur Ihnen dabei, sich über die Feinheiten Ihrer Veränderungsvision klar zu werden, sondern macht diese für andere deutlich greifbarer.

In der zweiten Phase, der Konkretisierung, geht es insbesondere darum, sich über erforderliche Maßnahmen und deren Auswirkungen bewusst zu werden. Auch dieser Schritt ist im klassischen Projektmanagement wiederzufinden. In Bezug auf Veränderungen zweckentfremde ich gerne das 7-S-Modell. Es stellt die Gesamtheit eines Unternehmens anhand von sieben Charakteristika dar. Um also zunächst einen ganzheitlichen Überblick dafür zu bekommen, inwiefern sich die geplante Veränderung und deren Maßnahmen auf das Unternehmen auswirken wird, hier ein weiterer Tipp:
Nutzen Sie das 7-S Modell und stellen Sie sich oder Ihrem Team folgende Fragen:
7-S Modell


Um nunmehr tatsächlich eine Veränderung beginnen zu können, müssen in einer dritten Phase Betroffene für die Veränderung mobilisiert werden. Dies ist oft leichter gesagt als getan. Ich kann Ihnen versprechen: Es werden sich immer Kollegen finden, die sturen Widerstand leisten; eine natürliche und teilweise nützliche Reaktion des Menschen.

Klassischerweise sind Betroffene zu unterscheiden in die folgenden Mitarbeitertypologien: Missionare, Unterstützer, Opportunisten, Gleichgültige, Untergrundkämpfer, offene Gegner und Emigranten. Analog der Gaußschen Normalverteilung finden sich besonders häufig Opportunisten, Gleichgültige und Untergrundkämpfer. An dieser Stelle ein weiterer Tipp: Machen Sie sich bewusst, welche Mitarbeitertypologien sich in Ihrer Umgebung wiederfinden und bereiten Sie sich konstruktiv auf deren Widerstand vor. Entwickeln Sie also beispielsweise schon im Vorwege eine Strategie, wie Sie mit offenen Gegnern umgehen.

Haben Sie den erwarteten Ansturm von Widerständen erfolgreich überwunden, kann die vierte Phase beginnen: die Umsetzung. Auch in dieser Phase empfehle ich, Roadmaps des klassischen Projektmanagements durch einen weiteren Zeitverlauf anzureichern: den typischen Verlauf der Empfindungen während einer Veränderung.
Empfindungen während einer Veränderung
In diesem Zeitverlauf werden Sie zunächst häufig Sätze hören wie „das kann nicht sein“, „das stimmt gar nicht“, „es soll sich nichts verändern“. Im weiteren Verlauf könnten sich zögernd (und hoffentlich immer lauter werdend) Sätze einschleichen wie „vielleicht ja doch“, „man kann’s ja mal versuchen“ bis hin zu der Erkenntnis „es geht ja tatsächlich“ und der letztlichen Integration „ist doch selbstverständlich“. Ich bin davon überzeugt, dass dieser Verlauf notwendig ist, um letztlich eine Veränderung erfolgreich und nachhaltig umzusetzen. Daher mein Tipp: Seien Sie sich dem emotionalen Verlauf in einer Veränderung für sich selbst und für andere bewusst und kommunizieren Sie offen darüber. Reden Sie die momentane Situation nicht schön, aber lassen Sie sich gerade in den ersten Phasen der Veränderung nicht von schlechter Stimmung mitreißen. Die richtige Herangehensweise ist ehrlich, lösungsorientiert und konstruktiv.

In der letzten Phase einer Veränderung geht es nunmehr darum, diese zu verankern. Die Veränderung sollte verstetigt und Erlerntes nachhaltig nutzbar gemacht werden. Hierzu eignen sich besonders Lessons Learned oder Best Practices Workshops. Im Team erarbeiten und dokumentieren Sie, welche Dinge gut oder schlecht gelaufen sind und warum. Ziel ist es, Fehler zukünftig nicht mehr zu begehen oder gute Erfahrung von Anfang an nutzen zu können. An dieser Stelle möchte ich Ihnen eine „Lesson“ nahebringen, die ich selbst schon lernen durfte. Bei aller Dokumentation und gut gemeinten Strukturen in Veränderungsprozessen ist nichts nachhaltiger als der rege Austausch unter Kollegen. Erzählen Sie also von Ihren Erfahrungen, teilen Sie Ihre Tipps und Tricks sowie Veränderungskompetenzen und gehen Sie in den Austausch; dies ist nützlicher als jede Dokumentation eines Lessons Learned Workshops.

Das Wollen und Können, also die Bereitschaft und Kompetenz zu verändern, sind Faktoren, die – nicht nur, aber auch – durch Mitarbeiter selbst entwickelt werden können. Der letzte Faktor, der des Dürfens, wird jedoch maßgeblich durch das Unternehmen beeinflusst. Daher möchte ich in meinem nächsten und letzten Blogbeitrag auf das Thema der Unternehmenskultur zu sprechen kommen.

Beste Grüße
Leonie Benndorf

Über unsere Gastautorin:

Leonie Benndorf ist Wirtschaftspsychologin und arbeitet bei PPI im Bereich Consulting Versicherungen.
Mit ihrem fachlichem Wissen zu Prozessoptimierung, Unternehmensentwicklung und Transformationsmanagement, unterstützt sie Versicherungen insbesondere bei Digitalisierungs- und Veränderungsprojekten.


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