Digitalisierung im Vertrieb (Teil 4)

Vertrieb – eine ganzheitliche Betrachtung

Die Überschrift ist etwas groß geraten, da wir mit einer wirklich ganzheitlichen Betrachtung hier sicher den Rahmen eines Artikels sprengen würden. Nichtsdestotrotz werde ich versuchen, alle relevanten Phasen des Vertriebs anzusprechen und zumindest oberflächlich auf die Auswirkungen der Digitalisierung abklopfen.

1. Potenzial Selektion/Erkennung


Adresslisten führen, Zielgruppen erkennen, Cross-Selling-Möglichkeiten auswerten und Ablauflisten im Blick behalten – diese Themen gehören sicherlich zu den bekanntesten Vertretern der Digitalisierung. Wir müssen uns aber im Klaren darüber sein, dass die IT schon heute deutlich mehr leisten kann. Datamining-Techniken können helfen, auch aus Bewegungs- oder Umfelddaten interessante Potenziale zu filtern und Verbindungen herzustellen, die ein Mensch aufgrund der Datenflut gar nicht mehr erkennen kann.
Viel spannender wird es aber, wenn moderne Systeme auch Fehlpotenziale erkennen und ausfiltern. Unnütze Kontaktversuche zu solchen nicht passenden Potenzialen werden damit verhindert. Viel Zeit und Geld kann gespart werden.

Stellen Sie sich vor, dass Sie als Außendienstler nicht selbst nach potenziellen Kunden suchen, sondern Ihr System Ihnen selbstständig die möglichen Kontakte aufzeigt und warum diese interessant sind - und das Ganze mit einem deutlich höheren Chancenpotenzial als bisher.


2. Potenzial Ansprache/Interesse wecken

Die klassische Ansprache per Telefon kostet sehr viel Zeit und begrenzt die Menge des betreubaren Bestandes erheblich. Automatisierter E-Mail-Versand, Geburtstagsgrüße oder Standardschreiben bei Vertragsabläufen sind hier die üblichen Lösungen. Sicherlich werden viele von Ihnen nun sagen: „Ich wäre schon froh, wenn das vernünftig funktionieren würde“. Aber trotzdem ist das nur die Spitze des Eisbergs. Moderne Systeme sind in der Lage, selbstständig (autoaktiv) und azyklisch Kunden zu kontaktieren und angepasst an die Bedürfnisse des Einzelnen Fragen aufzuwerfen oder Chancen aufzuzeigen. Der Verkäufer ist hier erst wieder gefordert, wenn eine Rückmeldung des Kunden vorliegt.

3. Bedarfsanalyse/Produktselektion

Der althergebrachte Weg der Bedarfsanalyse von der Aufnahme vieler Daten zu einer 100‑seitigen Expertise, die zum Schluss nicht gelesen wird, ist aufwändig, fehlerträchtig und steht meist in keinem Verhältnis zu den damit erzielbaren Umsätzen.
Hier müssen deutlich dynamischere und erlebbarere Lösungen gefunden werden, die es dem Vertriebler erlauben, zusammen mit dem Kunden dessen Anforderungen zu erkennen, um hier konkret als Partner des Kunden wahrgenommen zu werden.
Diese Lösungen müssen schnell verwertbare Ergebnisse bringen, um sowohl im Sinne des Kunden, als auch im Sinne des Vertrieblers „keine Facharztanamnese für einen Schnupfen zu benötigen“. Immer dann, wenn fachliche Tiefe sinnvoll und notwendig ist, muss diese aber schnell und kundenverträglich vorhanden sein, um klare Produktempfehlungen bis hin zu Tarifen aussprechen zu können.

4. Verkauf Abschluss

Der Abschluss ist - so glaube ich - das Thema, mit dem sich die Versicherer und Vertriebe heute schon am meisten auseinandergesetzt haben. Hier geht es um Dokumentenversand, eCash und Archivierung – fast schon zu banal für meinen Blog. J

5. Betreuung

Die Betreuung des Kunden geht nahtlos einher mit dem Potenzial Selektion und Ansprache.  Jeder Betreuungskontakt ist natürlich auch ein Potenzialkontakt, daher sind hier in einem digitalen Vertrieb die gleichen Vorgehen und Regeln anzusetzen.

Schauen wir uns diese Bilder an, ist allen klar, dass sehr viel Arbeit vor uns liegt, um solche Techniken einzuführen. Die größten Probleme liegen dabei aber gar nicht in der IT selbst, auch wenn diese aufgrund stark inhomogener Altsysteme meist auch schon unüberwindbar wirken, sondern im notwendigen Wandel der Beteiligten. Prozesse und Strukturen müssen sich ändern. Vertriebsziele und -vorgaben müssen umdefiniert werden.
Der Vertriebler muss bereit sein, sich von zentralistischen Systemen führen zu lassen, ohne Angst haben zu müssen, in eine komplette Abhängigkeit zu geraten. Die Gesellschaften wiederum müssen ihrerseits Sicherheit bekommen, dass die Mitarbeiter stabil im System verbleiben. Die steigende spezialisierte Qualifikation der Vertriebler wird teuer erkauft mit Geld und – da weniger, aber besser ausgebildete Mitarbeiter benötigt werden – einer höheren Abhängigkeit von diesen Mitarbeitern, die ihrerseits Kunden emotional binden.

Ihr Gerrit Götze

#Digitalisierung #Versicherungen #digitalerVersicherungsvertrieb

PS: In meinem Blog trenne ich nicht wirklich zwischen Online- und Offline-Verkauf, nicht zwischen Selbstabschluss und Beratungsverkauf, so wie es viele meiner Kollegen machen. Warum ich das so sehe, steht zwischen den Zeilen zwar auch schon in diesem Text – ich werde aber in meinen nächsten Artikeln ausführlich darauf eingehen.

Gastbeitrag: Changemanagement im Rahmen der Digitalisierung - Veränderungskultur (Teil 3)

„Das ist historisch so gewachsen“ – Kommt Ihnen das bekannt vor?

Die grundlegende Intention des Changemanagements ist es, nicht funktionierende Strukturen aufzubrechen, zu verändern und wieder zusammenzuführen. Allzu häufig kommt man dabei an einen Punkt, an dem Bestehendes hinterfragt werden muss, um dessen Sinnhaftigkeit heute und in der Zukunft beurteilen zu können. Gerade in großen und traditionsreichen Unternehmen, hört man (meiner Meinung nach viel zu häufig) den Satz: „Das ist historisch so gewachsen“. Klar, denn dieser Satz ist außerordentlich praktisch und vielseitig anwendbar - als Begründung eines momentanen Zustands, als Unschuldserklärung oder auch als Argument dafür, dass sich die Situation bloß nicht ändern darf.

Ich behaupte, den Wenigsten ist dabei klar, dass in dieser Aussage zwei Dinge stecken. Erstens die Historie, die Tradition und Beständigkeit sowie zweitens das Wachstum, die Entwicklung und Evolution. Sie entspricht also dem Grundsatz des Changemanagements, in dem funktionierende Strukturen beständig weitergeführt werden und Strukturen, die nicht mehr funktionieren oder nicht mehr nötig sind, verändert oder eliminiert werden.

Außerdem behaupte ich, dass es eine Frage der Unternehmenskultur ist, ob eine historische Wucherung beibehalten wird oder als Motivation gesehen wird, Änderungen hervorzurufen. In diesem Zusammenhang finde ich die Definition der Unternehmenskultur von Wilfried Berner recht gelungen:


„Kultur ist die Persönlichkeit eines sozialen Systems, das heißt die Art, wie es auf die großen und kleinen Fragen des Lebens antwortet. Sie ist das Resultat der Entscheidungen, die dieses System im Laufe seiner Entwicklung in Reaktionen auf kritische Erfahrungen getroffen hat.“

Haben also all meine vorherigen Kollegen eine historische Wucherung beibehalten und vielleicht noch genährt, veranlasst mich meine Unternehmenskultur, dies auch zu tun, obwohl die Sinnhaftigkeit dahinter wahrscheinlich eher beschränkt ist. Habe ich dies erkannt, muss ich als Mitarbeiter jedoch noch immer eine Änderung aktiv hervorrufen wollen und dürfen. Hierzu möchte ich Ihnen zwei Tipps mitgeben:

TIP 1: Persönlicher Mehrwert statt abstrakte Visionen

Die Motivation eines Mitarbeiters zur Veränderung begründet sich zu großen Teilen darin, dass er nach der Veränderung einen persönlichen Mehrwert hat. Das motivierend gemeinte Leitbild „Wir gehen neue Wege und werden bis zum Jahr 2020 um 20 Prozent effizienter“ ist gut gemeint; nur kann der einzelne Mitarbeiter keinen direkten Mehrwert für sich erkennen. Besser funktionieren Veranschaulichungen durch Vorbilder, die einen direkten und persönlichen Mehrwert durch eine Veränderung erlebt haben; beispielsweise die Kommunikation eines kleinen Veränderungserfolgs, wie der Verbesserung zur einfacheren Nutzung eines Excel-Tools durch einen Mitarbeiter. Dies macht die Veränderbarkeit im Kleinen begreiflich und spornt dazu an, ebenfalls kleine Verbesserungen umzusetzen.

TIP 2: Fehlerkommunikation statt Fehlertoleranz

In vielen Unternehmen hört man immer mehr Stimmen, die eine höhere Fehlertoleranz fordern. Doch was dadurch erreicht werden soll, ist schwer zu greifen. Wollen wir nur nicht für unsere Fehler ans Kreuz genagelt werden und fordern Absolution?

Statt schwere Fehler zu tolerieren, glaube ich, dass es wichtig ist, kleine Fehler zu kommunizieren. Dadurch, dass Menschen dazu neigen, ihre eigenen Fehler nicht zu kommunizieren, ergibt sich eine verschobene Wahrnehmung, denn der Einzelne sieht nur seine eigenen Fehler, nicht aber die der anderen. Dies führt dazu, dass Mitarbeiter kaum bereit sind, Risiken in einem Umfeld einzugehen, wo doch alle anderen fehlerlos erscheinen. Eine Möglichkeit Fehlerkommunikation zu ermöglichen, ist beispielsweise die Frage nach Erfolgen und kleinen Misserfolgen in Teammeetings. Die Kommunikation eines kleinen Fauxpas kann dazu führen, dass sich die Fehlerwahrnehmung ändert und die Bereitschaft ein Veränderungsrisiko einzugehen, steigt.

Unternehmenskultur zu verändern ist eine riesige Herausforderung im Changemanagement. Unternehmenskulturen werden sich nicht von heute auf morgen ändern. Es braucht klare Ziele und Durchhaltevermögen. Doch hätten wir der Evolution immer entgegengehalten „Das ist historisch so gewachsen“, würden wir wohl noch immer mit einem Schwänzchen statt Steißbein rumlaufen.

Beste Grüße
Leonie Benndorf

Über unsere Gastautorin:

Leonie Benndorf ist Wirtschaftspsychologin und arbeitet bei PPI im Bereich Consulting Versicherungen.
Mit ihrem fachlichem Wissen zu Prozessoptimierung, Unternehmensentwicklung und Transformationsmanagement, unterstützt sie Versicherungen insbesondere bei Digitalisierungs- und Veränderungsprojekten.

#Digitalisierung #Versicherungen #Changemanagement #Veränderungskultur #Strukturen #weiterdenken #hinterfragen

Komplexität einfach beherrschen!

Ein Wort, das sich in den letzten Jahren wie ein roter Faden durch die Vorstandsvorlagen zieht, ist "Komplexität". Digitalisierung ist derzeit sozusagen das Masterpiece der Komplexität. Nahezu jedes vorangegangene Thema wird hier noch einmal eingebracht oder hinten angehängt. Dazu kommen dann fast täglich neue Themen und alles muss „ganzheitlich“, „vollständig“ und „im Zusammenhang“ betrachtet werden. Nur, wie man das macht, da scheiden sich dann die Geister.


Die einen starten mit grundlegenden Überlegungen, meist sehr abstrakt und top-down, und landen schnell in der isolierten Methodenecke, auch bekannt als „der Kirchturm“.
Die anderen starten mit einem schlanken Ansatz, auf den Kunden zugeschnitten und ohne diesen unnötigen Formalismus. Das Ergebnis ist dann häufig eine so stark fragmentierte Sicht, dass immer noch keiner genau weiß, was denn nun die Komplexität im Einzelnen ausmacht und vor allem für die Folge bedeutet. Und die Reaktion darauf wiederholt sich leider auch immer wieder: Das Pendel schlägt mit Macht auf die andere Seite und der Kreislauf beginnt von vorn.


Wie also kommen wir zu einem optimierten Umgang mit Komplexität?

Zunächst ist es leider unumgänglich, sich etwas mehr mit dem Thema auf der Begriffs- bzw. wissenschaftlichen Ebene zu nähern. Es gibt viele gute Ansätze, die ich hier nicht alle wiederholen möchte. Ich möchte Ihnen einen anderen Blog empfehlen, der mir damals den Einstieg in dieses Thema erleichtert hat: Wandelweb – Was ist Komplexität? und Komplexität und Einfachheit.

Bei aller Theorie habe ich aber auch einen ganz konkreten Ratschlag, der sich bei mir in den letzten Jahren immer stärker herauskristallisiert hat. Dazu zunächst eine klassische Situation aus dem Berufsalltag:

In einem Raum diskutieren vier Spezialisten über eine inhaltliche Aufgabenstellung, klassischerweise die Klärung eines Projektauftrags. Die Diskussion ist intensiv, aber konstruktiv. Nur irgendwie wird aus der vermeintlichen „kleinen Aufgabe“ plötzlich ein Umfang, der sich so gar nicht mit den Vorstellungen des Auftraggebers deckt. Was unweigerlich dann nach pragmatischen und schlanken, weil schnelleren und günstigeren Lösungen schreit.


Meine Erfahrung: Zunächst beruht die vermeintliche Komplexität zu einem großen Anteil auf einer fehlenden Begriffshygiene. Wenn Sie zwei unterschiedliche Begriffe verwenden, die sowohl für Sie als auch Ihren Gesprächspartner das gleiche bedeuten, Sie es aber nicht wissen, diskutieren Sie im besten Fall aneinander vorbei. Im schlimmsten Fall aber konstruieren Sie eine scheinbare Komplexität, die faktisch nicht vorhanden ist.

Wenn Sie also das Gefühl haben, Sie haben mal wieder die typische Elefantenmücke gefunden, dann denken Sie einmal mehr darüber nach, ob es vielleicht daran liegt, dass zu viel gemeint und zu wenig gewusst wird.


Anwendung von Concept Maps: das EA-Kontextmodell der PPI AG (Ausschnitt)
Eine gute Methode, die dabei hilft, Wissen statt Meinungen zu bilden, ist das Prinzip von Concept Maps. Ursprünglich ein Thema für Wissensmanagement hilft dieses Werkzeug, schnell Einigkeit über inhaltliche Begriffe herzustellen. Dabei wird Verständnis von Komplexität primär über die Darstellung von Zusammenhängen in einem Kontext erreicht und erst im zweiten Schritt über explizite Begriffsdefinitionen.

Fürs Erste brauchen Sie nur ein Flipchart, ein Whiteboard oder einfach ein Blatt Papier. Darüber hinaus gibt es natürlich auch diverse Anwendungen und Apps (z. B. CmapTools des Institute for Human and Machine Cognition (IHMC)); allerdings habe ich mit den klassischen Mitteln wesentlich bessere Erfolge erzielt, da es einfach schneller geht und weniger ablenkt. Am Ende entsteht häufig ein Bild, das die Elefantenmücke ganz gut darstellt.

Ich hoffe, ich konnte Sie ein wenig mitnehmen in meine Gedankenwelt zum Thema Komplexität und verbleibe mit einem passenden Zitat von Herrn Einstein:

„Man muss die Dinge so einfach wie möglich machen. Aber nicht einfacher.“

Beste Grüße
Robert Schnittger
#Digitalisierung #Versicherungen #Komplexität #SytemThinking #Wissensmanagement

Gastbeitrag: Changemanagement im Rahmen der Digitalisierung - Veränderungskompetenz (Teil 2)

"CHANGE BEDEUTET LERNEN"

Wollen, Können und Dürfen: Dies ist ein Dreiklang, der sich an vielen Stellen unseres Privat- und Arbeitslebens wiederfinden lässt. Als ich 18 Jahre alt wurde, wurde mir dies recht einprägsam bewusst. Natürlich wollte ich unbedingt und sofort hinters Steuer. Ich durfte auch, da ich in voller Begeisterung bereits mit 17 Jahren meinen Führerschein gemacht hatte. Nur das Können, das sollte schon nach kurzer Zeit und der einen oder anderen kleinen oder auch größeren Beule in Frage gestellt werden.

In meinem letzten Blogbeitrag habe ich einige Worte zum Thema der Veränderungsbereitschaft verloren. Damit eine Veränderung ohne größere Blechschäden ihren Prozess durchleben kann, sind neben dem Wollen aber auch das Können und Dürfen essenzielle Bestandteile. Veränderungen sind Teil unseres dynamischen Arbeitslebens und es bleibt uns nichts anderes übrig, als zu lernen, mit ihnen umzugehen; wir haben nicht die Möglichkeit, auf Bus und Bahn umzusteigen.

Im heutigen Blogbeitrag möchte ich eine Veränderung als Projekt betrachten, bei dem die Grundsätze des Projektmanagements greifen. Ein gelernter und strukturierter Umgang mit Veränderungsprojekten wird Ihnen Orientierung und Unterstützung in den Phasen einer Veränderung geben. Zudem hoffe ich, Ihnen ein paar pragmatische Tipps und Hilfestellungen bieten zu können.

Eine Veränderung initiiert und durchläuft in meinem Verständnis immer einen Prozess:

Kreislauf der Phasen
Am Anfang einer Veränderung steht die Vision. In diesem Fall sollte derjenige, der eine Vision hat, allerdings nicht zum Arzt gehen, sondern versuchen, deren Notwendigkeit anderen begreiflich zu machen. Hierzu ist insbesondere die Formulierung einer Veränderungsvision nützlich. Anlehnend an die Zielformulierung im Projektmanagement, sollten Visionen ebenfalls „SMART“ formuliert sein; spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert. Tipp: Entwickeln Sie zusätzlich eine FAQ-Liste, mit Hilfe derer Sie aufkommende Fragen direkt beantworten können. Dies hilft nicht nur Ihnen dabei, sich über die Feinheiten Ihrer Veränderungsvision klar zu werden, sondern macht diese für andere deutlich greifbarer.

In der zweiten Phase, der Konkretisierung, geht es insbesondere darum, sich über erforderliche Maßnahmen und deren Auswirkungen bewusst zu werden. Auch dieser Schritt ist im klassischen Projektmanagement wiederzufinden. In Bezug auf Veränderungen zweckentfremde ich gerne das 7-S-Modell. Es stellt die Gesamtheit eines Unternehmens anhand von sieben Charakteristika dar. Um also zunächst einen ganzheitlichen Überblick dafür zu bekommen, inwiefern sich die geplante Veränderung und deren Maßnahmen auf das Unternehmen auswirken wird, hier ein weiterer Tipp:
Nutzen Sie das 7-S Modell und stellen Sie sich oder Ihrem Team folgende Fragen:
7-S Modell


Um nunmehr tatsächlich eine Veränderung beginnen zu können, müssen in einer dritten Phase Betroffene für die Veränderung mobilisiert werden. Dies ist oft leichter gesagt als getan. Ich kann Ihnen versprechen: Es werden sich immer Kollegen finden, die sturen Widerstand leisten; eine natürliche und teilweise nützliche Reaktion des Menschen.

Klassischerweise sind Betroffene zu unterscheiden in die folgenden Mitarbeitertypologien: Missionare, Unterstützer, Opportunisten, Gleichgültige, Untergrundkämpfer, offene Gegner und Emigranten. Analog der Gaußschen Normalverteilung finden sich besonders häufig Opportunisten, Gleichgültige und Untergrundkämpfer. An dieser Stelle ein weiterer Tipp: Machen Sie sich bewusst, welche Mitarbeitertypologien sich in Ihrer Umgebung wiederfinden und bereiten Sie sich konstruktiv auf deren Widerstand vor. Entwickeln Sie also beispielsweise schon im Vorwege eine Strategie, wie Sie mit offenen Gegnern umgehen.

Haben Sie den erwarteten Ansturm von Widerständen erfolgreich überwunden, kann die vierte Phase beginnen: die Umsetzung. Auch in dieser Phase empfehle ich, Roadmaps des klassischen Projektmanagements durch einen weiteren Zeitverlauf anzureichern: den typischen Verlauf der Empfindungen während einer Veränderung.
Empfindungen während einer Veränderung
In diesem Zeitverlauf werden Sie zunächst häufig Sätze hören wie „das kann nicht sein“, „das stimmt gar nicht“, „es soll sich nichts verändern“. Im weiteren Verlauf könnten sich zögernd (und hoffentlich immer lauter werdend) Sätze einschleichen wie „vielleicht ja doch“, „man kann’s ja mal versuchen“ bis hin zu der Erkenntnis „es geht ja tatsächlich“ und der letztlichen Integration „ist doch selbstverständlich“. Ich bin davon überzeugt, dass dieser Verlauf notwendig ist, um letztlich eine Veränderung erfolgreich und nachhaltig umzusetzen. Daher mein Tipp: Seien Sie sich dem emotionalen Verlauf in einer Veränderung für sich selbst und für andere bewusst und kommunizieren Sie offen darüber. Reden Sie die momentane Situation nicht schön, aber lassen Sie sich gerade in den ersten Phasen der Veränderung nicht von schlechter Stimmung mitreißen. Die richtige Herangehensweise ist ehrlich, lösungsorientiert und konstruktiv.

In der letzten Phase einer Veränderung geht es nunmehr darum, diese zu verankern. Die Veränderung sollte verstetigt und Erlerntes nachhaltig nutzbar gemacht werden. Hierzu eignen sich besonders Lessons Learned oder Best Practices Workshops. Im Team erarbeiten und dokumentieren Sie, welche Dinge gut oder schlecht gelaufen sind und warum. Ziel ist es, Fehler zukünftig nicht mehr zu begehen oder gute Erfahrung von Anfang an nutzen zu können. An dieser Stelle möchte ich Ihnen eine „Lesson“ nahebringen, die ich selbst schon lernen durfte. Bei aller Dokumentation und gut gemeinten Strukturen in Veränderungsprozessen ist nichts nachhaltiger als der rege Austausch unter Kollegen. Erzählen Sie also von Ihren Erfahrungen, teilen Sie Ihre Tipps und Tricks sowie Veränderungskompetenzen und gehen Sie in den Austausch; dies ist nützlicher als jede Dokumentation eines Lessons Learned Workshops.

Das Wollen und Können, also die Bereitschaft und Kompetenz zu verändern, sind Faktoren, die – nicht nur, aber auch – durch Mitarbeiter selbst entwickelt werden können. Der letzte Faktor, der des Dürfens, wird jedoch maßgeblich durch das Unternehmen beeinflusst. Daher möchte ich in meinem nächsten und letzten Blogbeitrag auf das Thema der Unternehmenskultur zu sprechen kommen.

Beste Grüße
Leonie Benndorf

Über unsere Gastautorin:

Leonie Benndorf ist Wirtschaftspsychologin und arbeitet bei PPI im Bereich Consulting Versicherungen.
Mit ihrem fachlichem Wissen zu Prozessoptimierung, Unternehmensentwicklung und Transformationsmanagement, unterstützt sie Versicherungen insbesondere bei Digitalisierungs- und Veränderungsprojekten.


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